Neuroliderança foi um termo cunhado por David Rock, fundador do Neuroleadership Institute, em 2006. Surgiu da necessidade de entender mais sobre como poderíamos ser melhores líderes para sermos mais eficazes na liderança de outros e de nós mesmos, participando do que nosso cérebro diz sobre nós seres humanos. Surgiu em um momento em que, graças ao aumento das tecnologias de pesquisa, os neurocientistas foram capazes de observar cérebros humanos vivos (por exemplo, usando scanners funcionais de ressonância magnética (fMRI)) e descobrir muitas idéias sobre como nosso cérebro funciona.
O campo da neuroliderança explora a base neural das práticas de liderança e gerenciamento e reúne descobertas de várias fontes, como neurociência cognitiva e afetiva social, neurociência cognitiva, neurociência integrativa, neurobiologia e outros domínios da neurociência.
A minha definição é: Neuroliderança é a arte de gerenciar pessoas, desenvolvendo um ambiente produtivo, onde as pessoas estão motivadas para a alta performance e o domínio de metas construtivas de longo prazo, gerando conexão e harmonia entre os cérebros das pessoas envolvidas em sua equipe, alternando-os para o modo positivo em prol de um objetivo comum que gera benefício a sociedade.”
Espera-se que, ao desenvolver uma ciência para a liderança, que leve em conta a fisiologia da mente e do cérebro, ela se torne mais facilmente acessível aos líderes interessados no desenvolvimento e aprimoramento de si e dos outros. Transforma as habilidades sociais do desenvolvimento profissional em habilidades que oidem ser melhoradas, colocando a ciência por trás disso. Eu particularmente gosto que a ênfase da liderança em neurociência está nas pessoas, e não nas funções de gerenciamento ou liderança, e enfatiza como nos conectamos e nos inter-relacionamos.
Existem quatro áreas pricipais de estudo na neuroliderança: Tomada de decisão e resolução de problemas; Regulação emocional; Colaborar e influenciar outras pessoas; e, Facilitar a mudança. Cada um deles pode integrar uma perspectiva de neurociência aos modelos existentes que nos apoiam na abordagem de problemas comuns. Por exemplo: Ajudando os gerentes a se tornarem melhores líderes. Vamos dizer que um gerente está liderando uma equipe ou organização através de mudanças. Podemos recorrer a qualquer uma das bem conhecidas teorias de mudança, como normalmente lidaríamos com a resistência das pessoas à mudança; por exemplo, Prochaska e Di Clemente são úteis na avaliação da prontidão das pessoas para mudar, o modelo de 8 etapas de Kotters ou o modelo de três etapas de Kurt Lewins pode nos oferecer um processo para trabalhar, e Daniel Goleman ou Hershey e Blanchards podem nos ajudar a entender o valor da flexibilidade e aplicando a abordagem correta para a situação certa. (Simplifiquei aqui porque a maioria das pessoas que sabe sobre liderança terá suas próprias teorias). Do ponto de vista da neuroliderança, aprendemos que o princípio organizador do cérebro é minimizar as ameaças e maximizar a recompensa e, portanto, nos comportamos inconscientemente de maneira a evitar ameaças e nos proporcionar prazer. David Rock criou uma ferramenta útil (o modelo SCARF) para nos ajudar a lembrar as áreas mais afetadas por ameaças ou recompensas. O Modelo SCARF significa: status, certeza, autonomia, relacionamento e justiça. Em Neuromentoring e Gestão de Carreira, pode se usar esse modelo ao trabalhar, por exemplo com dois gerentes seniores que lideravam suas equipes através de mudanças na mesma organização. A maneira como viviam o processo de mudança era muito diferente para cada um dos líderes. O primeiro temia por sua posição na organização, experimentou altos níveis de estresse (devido à incerteza e falta de autonomia sobre os resultados) e estava lutando para manter sua equipe envolvida no processo. O segundo se concentrou mais nos relacionamentos que ele mantinha com sua equipe, assegurou que eles fossem mantidos informados sobre qualquer notícia que acontecesse (reduzindo a incerteza), mantendo-os conectados ao quadro geral, envolvendo-os na tomada de decisões sempre que possível (aumentando a autonomia) e o que ele pôde para garantir um processo justo. O modelo SCARF ajuda ambos os gerentes a refletirem sobre seu próprio desempenho e informou suas ações futuras com o objetivo de manter o equilíbrio no lado da recompensa da equação.
Engajamento de equipes
Envolver equipes é mais fácil quando você entende que os seres humanos foram projetados para se conectar com os outros. Como seres sociais, somos motivados a nos engajar e, portanto, se conseguirmos criar ambientes amigáveis ao cérebro, nossas equipes prosperarão. Isso envolve um pouco de neurobiologia e uma compreensão de como os neurotransmissores (substâncias químicas que são transmitidas pelos neurônios) e os hormônios (que viajam pela corrente sanguínea) produzidos pelo cérebro afetam nosso comportamento.
Ao entender e entender melhor suas emoções, você está em um lugar melhor para poder regulá-las!!!!
Como seres humanos, somos capazes de fazer algo que os animais não podem fazer: auto-refletir. Usando meta cognição podemos avaliar nossos pensamentos sobre o que e como nos comunicarmos para explorar o que está acontecendo: ‘o que estou pensando?’; ‘Qual é a minha intenção nesta reunião?’; ‘O que eu quero alcançar? E assim por diante. No entanto, nosso diálogo interno nem sempre é tão positivo quanto o descrito aqui, que vem de um lugar de intenção positiva e sugere uma base cognitiva (isto é, o pensamento usando o raciocínio do córtex pré-frontal (PFC). Muitas vezes, porém, nosso sistema límbico salta à frente de nossos processos de pensamento (a reação da amígdala é mais rápida do que o nosso PFC na resposta – com a intenção de nos manter a salvo de ameaças) e nossas emoções surgem e geram os processos químicos no cérebro descritos anteriormente (geralmente cortisol e adrenalina para fins de fuga ou luta). Por exemplo, uma pessoas em uma entrevista, sentindo um alto nível de ansiedade, não conseguir responder a uma pergunta simples. A ansiedade causou uma reação da amígdala e o cérebro foi desviado para uma resposta de luta ou fuga. O diálogo interno dizia: ‘pense; você sabe disso … ‘e só vem um branco! ‘Tente se lembrar …’ Nada vem. No caso de uma resposta da amígdala, a ansiedade (ou medo ou raiva ou qualquer outra emoção negativa) diminui nossa capacidade de acessar certas partes do cérebro – regiões pré-frontais – usadas para memória e imaginação (por isso a pessoa não conseguiu lembrar-se do que sabia ou até mesmo blefa inventando alguma coisa). O cortisol é liberado e a capacidade de aprendizado e memória diminui. Em tempos de estresse prolongado, sabe-se que o cortisol causa muitos danos (descritos acima), prejudicando a capacidade de resiliência e afetando a saúde mental.
Portanto, ao entender como nossas emoções (negativas) podem afetar nosso comportamento e nossa saúde, nossa confiança, auto-estima e saber o que acontece quando a resposta da amígdala é acionada, estamos mais bem posicionados para regular nossas emoções. Através dos meus estudos em neuroliderança (a neurociência da liderança), aprendi uma série de técnicas que me ajudaram a moderar o impacto da negatividade. Uma técnica chamada “Limpando o Espaço” – isso exige que identifiquemos os sentimentos à medida que surgem, nomeie a emoção (afete a rotulagem) e escolha como lidaremos com o problema: emoção. De fato, ao nomear a emoção e estabelecermos estratégias para mudá-las, o cortisol se dissipa imediatamente e, como resultado, nos sentimos mais calmos e mais presentes. A razão pela qual isso acontece é que ‘nomear e escolher’ exige funcionamento cognitivo do cérebro e tomada de decisão. Assim, o PFC é chamado a ação, nos tornamos mais conscientes e a amígdala pode se acalmar. A neuroliderança também me apresentou à atenção plena e foi o catalisador na minha atual jornada de aprendizado para a atenção plena (Mindfulness). Meu envolvimento com a atenção plena nos últimos três anos me levou ainda mais longe no que diz respeito à regulação das emoções, pois a prática da atenção plena é conhecida por amortecer a resposta da amígdala e aumentar nossa consciência do eu no momento.
Qual seria o seu conselho para um gerente atualmente sob muito estresse e que tem dificuldade em controlar suas emoções no trabalho?
Como gestor de carreira e neuromentor, raramente ofereço conselhos devido ao fato de sermos todos indivíduos únicos e só porque algo funciona para mim não significa que funcione para você. Mais importante, o ato de explorar e descobrir o que funciona para você (ou seja, aprendizado autodeterminado) é empoderador e cria caminhos neurais que, se usados repetidamente, podem criar novos hábitos e minar a fiação antiga (como a sua resposta habitual a estressores). Devo acrescentar, porém, que livrar-se de velhos hábitos é mais difícil, mas criar novos hábitos de maneira consciente e deliberada pode alterar a estrutura do cérebro (neuroplasticidade) e oferecer a você mais opções possíveis. Em nossos cursos de Neuroliderança, usamos uma abordagem de treinamento para o aprendizado e, portanto, compartilhamos uma variedade de ferramentas e técnicas de neuroliderança e incentivamos as pessoas que estão sentindo o impacto negativo do estresse em sua vida profissional a experimentar algumas e ver a que mais funciona para elas. Convido-os a explorar o que, especificamente, está desencadeando o estresse e sugiro que pratiquem atividades como ‘limpar o espaço’, atos aleatórios de bondade, manter um diário de gratidão e definir intenções positivas o mais rápido possível (por exemplo, conhecer suas necessidades básicas para ter algum controle / autonomia). Eu também sugeriria conversar com um um mentor (ou um terapeuta, se isso estiver prejudicando sua vida e trabalho), porque conversar (chamamos de conversas importantes) é uma maneira poderosa de liberar a tensão e ouvir o ouvinte com empatia, quem está em posição de observar bloqueios e barreiras de uma perspectiva externa, pode oferecer feedback que aumentará sua consciência para alguns dos hábitos em que eles podem trabalhar. Tendo trabalhado com muitos gerentes estressados, aprendi que há um custo envolvido em retornar ao nosso modo de ser principal, e a grande questão tende a ser sobre o que eles deixarão de lado para dar um passo atrás, pensar no que é importante, organizar seus pensamentos e prosseguir (Ferramenta STOP de Tim Gallwey). Algumas decisões difíceis geralmente precisam ser tomadas para restaurar o equilíbrio.
